Horas antes de que Estados Unidos se proclamara campeona del Mundial 2019, el presidente de la FIFA, Gianni Infantino, ofreció una rueda de prensa en Lyon para el análisis del impacto global de este evento. La conclusión acercó la nueva dinámica de un organismo que ya en Canadá 2015 percibió un punto de inflexión. Esta vez, con más de mil millones de espectadores, lanzó una nueva estrategia para aumentar la participación, lograr valor comercial y construir enlaces educativos.
Con este desarrollo, la FIFA planteó duplicar dos cifras determinantes en el ciclo 2020-2023: 60 millones de futbolistas en 2026 y mil millones de euros de inversión en desarrollo durante estos tres años previos al próximo Mundial de Australia y Nueva Zelanda en 2023. A ello, añadía nueva normativa en la que encuadrar una profesionalización que por primera vez garantiza los derechos básicos en caso de maternidad, con 14 semanas de baja y la obligatoriedad de reincorporación al club.
Los países miembros de la FIFA deben ir de la mano en la creación de referentes femeninos con estrategias específicas y mujeres en puestos de liderazgo en cada Federación, y en diferentes informes insisten en la necesidad de visibilidad y trabajo en la base para que las niñas se incorporen a este deporte con programas específicos en escuelas, algo que Inglaterra ha fomentado con acuerdos como el de Disney, conectando a 18.000 niñas con este deporte.
Lisa Baird, comisionada de la liga norteamericana, NWSL, referencia profesional global, señaló la próxima década como la era que marcará el futuro del fútbol. A su llegada al cargo en marzo de 2020, pedía atención y reacción para capitalizar el impacto del Mundial 2023 en tres términos:
- Aprovechar lo atractivo que es el producto para acudir al mercado, pero no a todos los mercados, sino al mercado correcto, al que encaja con la filosofía.
- Mentalidad abierta en los clubes para tener mejores instalaciones y ofrecer grandes experiencias de entretenimiento a los aficionados.
- Profesionalidad de la liga y capacidad para atraer a las mejores futbolistas del mundo.
Tres ideas de trabajo previo a importantes citas como Mundial y Juegos Olímpicos, para después saber capitalizar y desarrollar un entorno de reputación y profesional en todos los aspectos: entrenamientos, nutrición, instalaciones y atención mediática.
¿Cómo adaptar estas ideas a España?
Primera Iberdrola lleva dos temporadas de fricciones en dos de los aspectos más relevantes para esta expansión: visibilidad (derechos de televisión) y normativa (profesionalización). El impacto de grandes estadios llenos como San Mamés o Wanda Metropolitano se frenó en seco cuando ese mismo año se produjo un apagón televisivo y una huelga para reclamar derechos laborales mínimos en lo que es el inicio de la lucha hacia la profesionalización.
En un continente donde Alemania y Francia presumen de ser líderes, Inglaterra y España tienen herramientas para igualar su contexto. Pero mientras que la FA Women’s Super League aprovechó el impacto de 2019, España se introdujo en conflictos relevantes en una fase demasiado temprana para que no pasase factura.
Xavi Bové, consultor de marketing y especialista en el mercado femenino, advierte del incumplimiento del ciclo natural: saber que existe (visibilidad), probar lo que ofreces y lograr una comunidad (interacción) y vender el producto. “A veces cometemos el error de medir la monetización cuando la gente todavía no te conoce”, explica a Newtral.es.
Los meses previos a la pandemia del COVID-19 mostraron el compromiso colectivo en el entorno del fútbol femenino, especialmente de patrocinadores y afición. “Está en una fase introductoria a nivel de negocio y crecimiento. Y aquí lo relevante es ver cómo se introducen patrocinadores valientes que se sitúan en la mente del espectador”, dice, poniendo como ejemplo a Iberdrola. “Según el Sponsorship Awareness Index, solo tardó dos años en situarse como referencia”.
Uno de los grandes activos del deporte femenino y en concreto del fútbol, dice Bové, es la cercanía con el consumidor. “Hay un compromiso colectivo. Cuando el Barça llegó a la final de Champions League 2019, todos los actores de la liga celebraron este éxito. Se comparte un propósito, unos valores y una pasión, y es lo que le hace único”, explica, sosteniendo que esa unidad es esencial para dirigirse hacia un producto global.
Claves de la expansión comercial
Para Bové, el futuro pasa por la segmentación de productos como el clásico, la Supercopa o la Copa de la Reina. A partir de ahí, profesionalización e instituciones deben ir de la mano. “Es determinante para aprovechar acuerdos con las marcas y potenciar estos productos exclusivos y diferenciados del fútbol masculino. Hay que comercializar de forma separada para dar un valor añadido, y después ofrecer una experiencia única al espectador”. Estas son sus pautas:
- Patrocinios. El punto de partida es ser una marca pionera, ocupar un lugar privilegiado en el la mente de los aficionados. Construir el deporte femenino del mañana para tener un papel protagonista en la sociedad.
- Derechos de televisión. Hay que tener muy claro el modelo en la explotación porque aportan notoriedad. En este fútbol hay dos grupos, los que lo siguen y conocen cada detalle a través redes sociales, y los que quieren ver deporte y se acercan a esta competición. En mitad, hay miles de personas que accederán a través de la televisión.
- Potenciar la experiencia del aficionado. Cuando vuelva el público a las gradas, el partido de fútbol tiene que ser entretenimiento, un espectáculo, con animación antes y después de los partidos.
- El ámbito digital. Las redes sociales y los medios especializados son el principal acceso al fútbol femenino. Tiene que haber una profesionalización, saber que no es un producto de fin de semana sino buscar retorno día a día.
- Profesionalización de la estructura comercial de la liga.
- Aprovechar las oportunidades. Los grandes torneos tienen un impacto transversal y de aquí se derivan deberes como responder a ese crecimiento con personal y con estructura. Si a ese gran altavoz que es la televisión le sumamos el engagement digital, el futfem es un producto totalmente atractivo: portadas, estadios llenos y grandes torneos permiten que saquemos el fútbol femenino a la sociedad. Vienen Eurocopa 2022 y Mundial 2023, tenemos que estar preparados para traducir el impacto.
- Modelo disruptivo. Los ingresos vienen de la afición por el consumo de televisión y digital, también con ticketing, merchandising, patrocinio… Hay que poner al aficionado en el centro de la experiencia. La industria dependía demasiado de los derechos de televisión e incluso del patrocinio y se dirige hacia la segmentación de productos digitales como eSports, realidad virtual, membership, plataformas de contenido… Hay un potencial enorme.
Bové concluye que no es tan determinante el dinero sino la percepción, el mindset. “Depende de tu paciencia para generar más ingresos con mayor inversión, pero es todo percepción de tu producto. Si lo concibes como un espectáculo de gran nivel y potencial de crecimiento, la exposición llega, aunque lo determinante ahí es que llegue a las estructuras de liderazgo. La igualdad de oportunidades debe ser el punto cero, y a partir de ahí evitar las comparaciones, porque sería injusto”.
Para entender esto, insiste en no replicar el modelo masculino. “Debe haber un paquete comercial de activos exclusivo con su propio retorno de la inversión. Hay que desarrollar un modelo propio de patrocinio, aunque no hay que cerrar la puerta a los patrocinadores del masculino como hizo Caixabank poniendo un parche a las jugadoras en la apertura del Camp Nou, Fly Emirates con LaLiga Diaries del Real Madrid o Skoda con los fichajes del Espanyol”.
En la línea del patrocinio exclusivo y segmentado, pone dos ejemplos recientes:
- UEFA tiene a VISA como patrocinador de la Champions League femenina y a MASTERCARD en la masculina. Se trata de subir al barco a marcas valientes que empaticen con la igualdad.
- FC Barcelona Femení firmó un acuerdo pionero con Stanley en 2018, siendo patrocinador exclusivo. Tenían un propósito y la empatía de crear una sociedad más igualitaria. El resultado es que el año posterior fue la única sección sin pérdidas y en mitad de la pandemia solo tuvo un millón de pérdidas, algo significativo porque se está invirtiendo.
Atención especial al marco legal
La normativa es otro de los puntos de discusión de las últimas temporadas. La liga femenina está englobada en la categoría no profesional, ya que la Ley del Deporte de 1990 solo reconoce como profesionales a las primeras divisiones masculinas de fútbol y baloncesto y la segunda división masculina de fútbol. La presidenta del Consejo Superior de Deportes (CSD) anunció que estaban trabajando para la próxima profesionalización de la liga femenina, pero esto depende mucho de las relaciones de los clubes con sus trabajadoras.
Amanda Gutiérrez, abogada especializada en la competición femenina de fútbol, es positiva respecto a la base sobre la que construir el próximo modelo profesional. “El I Convenio Colectivo está muy verde, es muy de mínimos, pero fue algo positivo al consolidar a las futbolistas como profesionales. Precisamente ahora que hay que negociar un nuevo convenio, deben profundizar en algunos temas”, recalca, apuntando en tres direcciones:
- Quitar la parcialidad del 75%. Permite establecer en el contrato un salario de 12.000 euros anuales. Establecería la obligatoriedad de una jornada del 100%, un paso que los clubes pueden asumir.
- Subir el salario mínimo de 16.000 euros a al menos 20.000 euros. Si queremos que la competición sea profesional, tenemos que actuar en consecuencia.
- Modificar el artículo 20. Su comprensión es compleja incluso por la forma en la que está redactado, sin establecer baremos ni proporcionalidades. Los clubes han hecho un abuso de derecho que ha perjudicado a futbolistas que se han visto obligadas a irse al extranjero o a renovar con sus clubes. No pueden pedir medio millón de euros de formación por jugadoras menores de 23 años porque son precios fuera del mercado. Es una forma de abusar del convenio colectivo.
El conocimiento de sus derechos y la relación con los sindicatos son las dos vías para estas mejoras, apunta Gutiérrez. “Deberían estar preparados para que no se cometan estos fallos. De cara al siguiente convenio, deben tener claro que deben mejorarlo. Hasta ahora tenían representación AFE, Futbolistas ON y UGT, pero las futbolistas deben conocer que pueden optar por otro sindicato, creando uno o acudiendo a otro existente. Los sindicatos tienen un papel súper importante”.
De la mano de esta consolidación debe llegar la relación entre clubes y competición. “Para establecer una competición profesional—que dejaría al margen a la Federación—la Ley del Deporte exige capacidad económica. La Asociación de Clubes de Fútbol Femenino (ACFF) entiende que la tienen porque la están pidiendo. Hay que ser ambiciosos, no plantear un capital mínimo de 100.000 euros ni una parcialidad del 75%. Si pones pegas a estas cantidades, no puedes ser profesional”.
En este salto profesional, Amanda Gutiérrez recalca la necesidad de llegar a acuerdos en términos de visibilidad, con unos derechos audiovisuales envueltos en mitad de una guerra entre clubes, Federación y Mediapro. “El Decreto-ley 15/2020 modificó el 5/2015 y en la competición no profesional, los clubes están obligados a ceder sus derechos a la Federación. Pero la ACFF ya había vendido sus derechos a Mediapro por tres años. Cuando termine ese acuerdo, el Decreto es claro”.
En paralelo, la Federación realizó un movimiento interno con el cambio de los Estatutos. “Se autoproclamó titular de los derechos, que son de los propios clubes. Otra cosa es la comercialización”. La RFEF estableció el Programa Élite otorgando ayudas económicas a quien les ceda estos derechos, que muchos clubes ya tienen vendidos hasta 2022. “Una ayuda pública no puede estar condicionada porque pasa de ser una subvención del Estado a un contrato mercantil”.
El giro se producirá en 2022, cuando el contrato entre los clubes de la ACFF y Mediapro expire. Si para entonces la liga es profesional, la organización pasará a manos de una nueva liga.
Cómo recuperarse del COVID-19
Según un informe de 2020 elaborado por el sindicato internacional FIFPro, solo el 16% de las futbolistas son profesionales. Además, solo el 31% de las principales ligas tienen contrato con todas sus futbolistas. Con estos datos, el sindicato alertaba de la necesidad del apoyo estatal en términos financieros y de salud mental para mantener en activo a un gran número de futbolistas.
En las recomendaciones para recuperar la industria del impacto del COVID-19, FIFPro establecía un epígrafe claro para el fútbol practicado por mujeres, con tres claves a seguir en los meses posteriores:
- Construir un marco comercial y promover la igualdad de género.
- Implementar condiciones mínimas laborales.
- Establecer estándares mínimos para la participación en las competiciones.
Tres claves acompañadas por el mantenimiento de los recursos previstos para el desarrollo de las futbolistas y programas educativos, el apoyo mental para este periodo e investigación específica de cómo afecta esta crisis a sus protagonistas.
Durante el pasado World Football Summit se abordó este apartado específico del fútbol con especialistas de todo el mundo. Durante el panel, la abogada de FIFPro Alexandra Gómez Bruinewoud, insistió en la necesidad de tener estructuras profesionales para abordar este tipo de crisis. “Un gran ejemplo es la Bundesliga, que puso un fondo solidario de los grandes clubes y en gran parte fue a parar a las mujeres porque era lo más equitativo”.
Tatjana Haenni, directora de fútbol femenino de la federación suiza, apoyó este argumento incidiendo en la necesidad de convencer del potencial de este deporte. “Necesitamos inversión. Hay un gran negocio si sabes trazar el plan”.
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